DELEGUER : et si la difficulté ne se situait pas là où on le pense ?

Lorsqu’une délégation ne fonctionne pas comme prévu, il est tentant de rester à un niveau de lecture individuel : un manque d’initiative, des consignes insuffisamment précises ou une difficulté à prendre des responsabilités. Ces explications sont parfois justes, ou elles cachent d’autres lectures de la situation, qui peuvent apparaître en regardant sous l’angle de la coopération.

La coopération ne demande pas que nous ayons tous la même lecture d’une situation.

Elle suppose que nous puissions reconnaître nos différences de perception pour continuer à travailler ensemble.

Dans les situations de travail, nous interprétons les comportements depuis notre propre regard, à partir de ce qui nous paraît évident et de ce que nous attendons des autres. Or, ce qui semble clair est différent pour chacun. C’est dans cet écart que la coopération peut se fragiliser.

Cela, nous le savons tous. C’est pour beaucoup devenu évident. Et pourtant, dans l’action, nous ne prenons pas le temps de l’appliquer.

En voici un exemple issu des réalités de travail :

Une même situation, deux perceptions

Une manageuse confie la préparation d’un nouveau processus à une salariée récemment arrivée dans l’entreprise. Celle-ci a déjà conduit des projets similaires. La manageuse lui présente le résultat attendu et lui laisse une grande liberté d’action, convaincue qu'elle appréciera d’avancer de façon autonome.

La salariée connaît son métier, et découvre encore les habitudes de l’organisation, les interlocuteurs à contacter et les règles implicites qui orientent les décisions. Elle avance avec prudence.

Lorsque le résultat ne correspond pas aux attentes, la manageuse peut y voir un manque d’initiative.

La salariée, elle, peut avoir le sentiment d’avoir fait son travail sérieusement, avec les repères dont elle disposait.

Pour la manageuse, laisser de la liberté est une marque de confiance.

Pour la salariée, cette liberté peut s’accompagner d’une incertitude sur ce qu’elle est autorisée à décider.

Chacune agit avec ses propres repères et peut interpréter le comportement de l’autre à partir de ses attentes. Comprendre le regard de l’autre permet de ne pas confondre un comportement qui pose problème avec une intention nécessairement négative. Une personne peut vouloir bien faire son travail et produire un résultat insatisfaisant.

Comprendre ce qui se joue pour construire la coopération

Une difficulté attribuée à un manque d’autonomie peut aussi révéler des responsabilités mal définies, des règles restées implicites ou des attentes qui ne se rencontrent pas. Elle peut tenir à la personne, à la relation entre les acteurs ou au fonctionnement de l’organisation, et souvent à plusieurs de ces dimensions à la fois.

La théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan apporte un éclairage sur les besoins d’autonomie, de compétence et de lien social. Elle nous rappelle notamment que laisser une personne libre d’agir ne suffit pas toujours à lui donner les conditions nécessaires pour exercer cette liberté.

Regarder une difficulté sous l’angle de la coopération déplace la question du « pourquoi » vers le « comment » et permet de sortir des explications qui opposent les personnes, afin de mieux comprendre ce qui entrave leur travail commun. Il devient alors possible de clarifier les attentes, de définir des repères partagés et d’ajuster les façons de travailler ensemble.

La coopération se construit : elle permet de trouver des façons de travailler ensemble qui servent à la fois le résultat attendu et la qualité des relations.

C’est ce travail que j’accompagne auprès des managers, des dirigeants et de leurs équipes : comprendre ce qui se joue dans les relations de travail et créer les conditions d’une coopération plus fluide et plus efficace. Prendre du recul pour retrouver des possibilités d’action.  Parfois, ce qui fait évoluer une situation n’est pas d’abord une nouvelle solution, mais la possibilité de voir ce qui nous échappait jusque-là. Comprendre autrement permet alors de construire une coopération plus ajustée aux personnes, à leurs relations et aux réalités de leur organisation.

À propos de l’auteure

Je suis Christelle Berthéas, ingénieure en organisation du travail, superviseure et partenaire de réflexion pour dirigeants et collectifs.

J’accompagne les acteurs clés des organisations — dirigeants, entrepreneurs, équipes, coachs, indépendants et professionnels de l’accompagnement — pour éclairer les pratiques et faire évoluer les dynamiques de travail vers davantage de lien, de sens et une dynamique humaine valorisée.